早前本欄講過，投資者熱愛增長，上市公司也被迫「提供」增長亮點。但在相同的出發點下，結果卻各有不同。少數公司成功創造價值，轉化成股東的回報；多數卻只能浮浮沉沉，成效不彰。正如大部分經濟因素，如通脹等，對不同股份有不同影響，增長之於企業，也不可一視同仁。雖然在財務報表上，大家都是多一蚊營業額、多一分純利，但增長從何而來，效果相差很遠。

蘋果開拓的手機市場，可說是由無到有，是市場本身的增長。

增長背後誰萎縮了

企業教科書將增長源頭，大致分成四類：市場本身增長、市佔率增長、加價、收購合併。要知道公司的板斧是否對辦，盡信數不如無數，因為公司要在一、兩年間，於數字上增長，尤其只是營業額，難度不高。要考慮的是公司做大背後，是誰萎縮了？「被倒退」的對手，是只能眼定定等死，還是短期內有力復仇，大舉反擊？

從無到有的智能手機、平板電腦市場，是最佳例子。四類增長中，它們屬於市場本身增長。浪潮之初，大部分用家是由無（智能）機到有機，萎縮了的對手，是傳統手機、電腦製造商，由於距離夠大，落後者並不是求其推推新款，砍砍價便能過骨，完全不是這回事，消費者的錢，早已一去不返。智能手機、平板電腦吃掉舊式電器市場，作為自己的增長，而不是在固定範圍內互咬，自然有較持續和有價值的增長。

如果一家企業，去開拓全新地域的市場，最終益了大棚，也就不會引來報復，這種增長模式，也同樣是細水長流。例如彭博報道，寶潔（PG）遠赴越南，大灑金錢，贊助學校推行健康教育，洗手洗衫洗地，統統送相應產品。同業絕對樂觀其成：人家去了當開荒牛，雖然有先行者優勢，但始終消費者是貨比三家，第二時間入場未必無得打；而當地人增強使用清潔產品的意識，卻是人人有份，沒理由也不可能作出反制措施。就寶潔的角度而言，對手不用心急來搶，雖然不是千秋萬代，但起碼有好一段時間，可以穩紮穩打地增長，而不是所有推廣開支，都在同業軍備競賽中消散。

減價戰兩敗俱傷

相比之下，以減價戰取得市佔率增長，便非長久之計。因為減價沒有技術含量，任何公司都可以立刻加入戰團。況且這種打法，就像電影《唐伯虎點秋香》中，星爺與梁榮忠鬥打自己來扮慘，結果一定不死也重傷。減價除了損害利潤率，也會影響產品形象，和以後加價的能力。

如上所言，加價也是增長的一大法門，但這涉及議價能力。缺乏議價能力的商品，盲目加價用家便會「轉會」，因加得減。具定價權的品牌、獨家貨，才可以靠加價來增長。這種增長不必令對手萎縮，因為是自身與消費者間願打願捱的互動，當然同樣更持久和具價值。至於收購合併，成敗很大程度是作價與公司整合技巧之別，篇幅所限，有機會另作討論。